一个行业的决议因素就是五种气力：现有公司之间的竞争、新进入者的威胁、替代产物的威胁、购置方和供应方的谈判能力。五种气力来自于两个方面：竞争情况和工业链情况。在上篇条记中讨论的是供应商的谈判能力及其对财政数据的影响，到今天已经相识了销售和采购业务，并逐步分析了行业的方方面面，今天来做一个整合。
首先先相识一下由哈佛大学波特教授提出的经典行业情况分析框架——五力争。他认为一个行业的决议因素就是五种气力：现有公司之间的竞争、新进入者的威胁、替代产物的威胁、购置方和供应方的谈判能力。
五种气力来自于两个方面：竞争情况和工业链情况。竞争情况一个企业面临什么样的竞争呢，很显然碰面临同行业的竞争：这些公司和我们在同一行业，提供相似产物或服务，和我们有竞争关系。好比苹果、华为、小米等手机行业。
新进入者的威胁：有些人原来并不在这个行业，可是这个行业赚钱，吸引了他们，他们作为新进入者会成为我们行业的一员，给我们带来竞争的压力，好比京东2011年宣布进入家电零售行业。替代产物的威胁：新的产物成为原有产物的替代品，不仅是成为原有产物的竞争泉源，而是整个把原来产物、行业颠覆，是越发强有力的竞争。会成为原来的产物销声匿迹，原来的行业不复存在。
好比对于寻呼机、BP机来说，手机就是替代产物。好比以前的 MP3、MP4 都被手机给取代了。因此，在竞争情况中不仅仅有现有公司，另有新进入者和替代产物的威胁。
上下游工业链情况上游是供应商，下游是购置方、客户。供应商与购置方客户之间的关系决议我们处在什么样的上下游工业链情况中，影响的主要是我们的谈判能力。这五种气力配合决议了一个行业的盈利能力，而且因此对许多企业的财政数据发生影响。
详细来讲体现在：毛利率，应收款、预收款（对客户关系而言），应付款、预付款（对供应商关系而言）。找两个差别的行业来对比一下，一个是软件行业，一个是家电零售行业。软件行业为企业客户定制软件产物，不是特别集中规模也不是特别大的行业。
采购的部门很小，也谈不上供应商的问题。软件企业谈判能力并不是很是强，面临是相对比力大的客户。家电行业原来是很是赚钱的行业，现在竞争很猛烈。
从2011年京东进入家电零售行业，竞争猛烈。国美、苏宁和京东占据了家电行业80%的行业。
上游是家电生产的行业，以前是白热化的行业，随着这几年的整合，优胜劣汰，竞争有所环节。家电零售对上游有一定的谈判能力，随着竞争环节，这几年有所缓解。家电零售是面向小我私家消费者的，是一个 TO C 的业务，通常是一手交钱一手交货的方式，相对于下游没有什么劣势。
在软件行业选择东软，家电零售选择苏宁云商，看看个体企业财政数据是否与行业状况吻合。毛利率东软团体所在的软件行业竞争不是很是猛烈，有30%的毛利率。
苏宁云商所在的家电零售行业竞争猛烈，只有14%的毛利率。应收账款东软团体12%的应收账款，东软下游往往是一些企业客户，客户有一定的谈判能力，应收账款相对比力高。苏宁面临小我私家消费者，也没有什么谈判能力，应收账款险些没有。预收账款预收账款，东软团体的销售历程是需要客户先交一笔定金的。
苏宁面临小我私家，没有什么预收和应收款，有一定的预收可能是售卡方式。应付账款应付和预付体现和供应商关系。软件行业没有太多的工具需要采购，占用供应商的水平和能力是比力低的。
苏宁的上游是家电企业，竞争有所环节，应付款还不是特别高，在7-8年前，应付账款是50%以上，竞争猛烈家电企业没有太多的谈判能力。预付账款在东软团体没有太多的采购，预付账款低。苏宁云商预付款占总资产7%，整体也不多。简朴总结毛利率反映了行业的竞争情况。
应收款和预收款占所有资产的比重，体现了这家企业跟下游购置方之间的谈判能力，以及它销售业务详细的组织形式。应付款和预付款的比重，体现了这家企业和它的上游供应商的关系，固然也体现了采购业务详细的一个组织形式。
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